这是我家电篇的最后一篇文章，本来还想继续写写海尔和格力，但是综合来说我对美的了解最深刻，所以还是明确我的立场，只写自己最能看明白的公司。

  三家白电巨头在这几年选择了三条不同的道路：格力遭遇空调天花板，想跨界新能源做储能，结果并购失败，增长步伐必将大幅放缓；海尔变革最早，采用了最大胆激进的变革方式，员工创客化，把一艘航母打散成众多的小型战舰，这在历史上也是首次，被中外各大媒体誉为商业变革的经典，同时去年海尔收购了美国的老牌家电企业GE开始积极布局国际市场，自己觉得海尔增长会好于格力电器；美的集团采取的方式在三者中算得上是比较中庸的，变革力度适中，并购方向既有直接相关产业，也有间接相关产业，组织内部的调整也没有海尔那么激进，综合看来美的未来增长的确定性较高。

  美的当然也有很多自己的问题，比如：质量上的问题，技术专利争议，广告宣传过度，但是今天这都不是我谈论的重点，因为投资者投资需要抓住重点，好了，我们直奔主题。

  1968年，何享健带领23位顺德北滘居民，筹集5000元开始创业，名称“北滘公社塑料生产组”，工厂占地20平方米，主营业务是塑料生产，基本的产品是塑料瓶盖，玻璃瓶盖等。

  1975年，“北滘公社塑料生产组”改名为“顺德县滘公社塑料金属制品厂”，自有资金已达10w，厂房面积增加到200平方米，基本的产品增加了金属制品。

  1976年，“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”改名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”，主要生产汽车刹车阀和橡胶配件。

  1981年，正式注册“美的”商标，这个商标的名称和含义如今看来寓意是非常好的，如下：美的致力于「为人类创造美好生活」；美的，原来生活可以更美的，其中英文Media意解为My idea彰显的是品牌态度「我的创意、我的主张」，品牌的名称是最好的诠释企业价值，并且更好的体现客户价值。

  1984年，在美的电风扇的基础上成立“顺德县美的家用电器公司”，何享健任总经理。

  1991年，首次全国招聘，美的坚持每年在全国招聘大学毕业生，提升招聘博士，硕士占比，不断进行人才引进。

  1993年，美的电器在深交所上市，美的电器的收入从1993年的4.87亿增长到1996年的25亿，发展可谓飞速。

  多元化是美的的文化和基础，我们通过上图能够准确的看出美的本身就是一个多元化的公司，从1992年到2001年之间公司不断的有新品类进入公司，美的的经营像日本的“松下”，同时又像食品界的“达利园”，跟进是它最大的策略，在保有多条产品线的同时，当某个品类的对手做大做强以后，美的会积极跟进介入，争取做到行业前三名，这样的好处是省去了调研的费用，同时降低了试错的成本，对手开拓市场做宣传推广，美的直接对标对手，用价格战迅速抢占市场，打击对手，之前分析的九阳股份虽然还是行业老大，但是被美的抢了10%多的市场份额。

  看上图，树敌众多不是没有道理，你这种公司哪个行业对手能喜欢？之前分析老板的时候有人问我华帝如何，你看下数据，美的已经把它挤下去了，2016年只会更惨，这还是2015年的数据，美的用的依然是价格战，你看看油烟机排名前两位的老板电器和方太的售价。

  1997年，实施以产品为中心的事业部改制，转换“生产型企业”为“市场型企业”，实行产供销一体化。美的之所以各个事业部能发展起来，和事业部改制无法分开，我们大家都知道很多公司的一些产品产供销并不是一体化的，很多产品并没有单独事业部而是捆绑在某个大而强的产品下面，这就会导致事业部对于新产品的供销力度不够强，之前的九阳就经历过此类阵痛，后来为了提振其他小家电而进行销售经营渠道的变革，美的产品型事业部的改制就是美的多元化成功的重要原因之一。

  2001年，美的实施MBO，顺德ZF出让所有股份，为美的后来的逐步发展奠定了基础。

  2003年-2010年，美的发展的可谓顺风顺水，首先是国民收入大幅度提高，美的各个事业部的收入都是水涨船高，2004年7月收购合肥荣事达，2004年11月收购广州华凌集团，现更名为威灵控股。2005年收购春花吸尘器，2008年收购无锡小天鹅，2010年销售突破千亿，实现了十年十倍的增长。

  以上是一些美的集团第一阶段的重要发展时间点，最近一段时间的领导人是何享健先生，我想更详细的了解一下这位领军美的长达44年的掌门人，但是通过百度特别难找到相关的影像资料，可见何享健非常的低调，这和目前另外两家巨头领军人董明珠和张瑞敏的高调形成了鲜明对比，似乎后来者方洪波继承了何享健的衣钵，依然保持着低调的态度。

  第一，重视人才。方洪波就是他一手从编辑部提拔上来最后在2012年成为公司新的掌舵人。

  第二，绝对放权，相信接班人。权力交接以后，何享健虽然对方洪波的一些改革有自己的担忧和不解，但是他不但放权让方洪波主导，而且不论在正式会议还是私下里全面支持方洪波的改革。

  第三，善于反思。我们大家都知道美的曾经也搞过多元化，现在乐视等一众造车公司打得很火热，殊不知2004年美的就开始跨界造车，最后以失败告终，何享健很快反思并且继续聚焦到主业上面。

  可以说何享健为方洪波的改造打下了坚实的基础，并且这么多年成功的多元化运作也积累了丰富的经验，虽然2010年美的存在很多问题，但是公司多品类的成功却是何享健一手打造。

  2012年8月25日对于美的来说又翻开了新的篇章，方洪波正式担任美的集团董事长。他深刻认识到了时代的变化，开始在美的做全面升级改造，摒弃以前只求量不求质的方法。改革分为几个方面：

  第一，减少管理层层级，优化流程制度，提高组织效率，构建简单化敏捷型的组织，推行扁平化管理，增强事业部概念，减弱集团概念，普通员工和总经理之间只有4个层级。2013年至2015年集团管理人员从1284减少到884，降幅达30%。

  第二，停止产能扩建，从注重规模增长向全面提升能力转型。方洪波关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖7000亩厂房用地及工厂设备，自从2012年开始美的集团再没有购买过工业用地。同时将原有的产品型号砍掉了7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭。你可以去美的的官方网站看一下，美的集团空调产品型号60个（京东型号稍多），包括挂式，立式，中央空调。冰箱型号46个，洗衣机型号28个，这三块收入在2015年是870多亿。

  第三，打造新的美的创新中心。2013年到2015年美的集团的研发人员从6200多人增加到8600多人，增幅高达38%。美的这些年也推出了不少新品，智能投放洗衣机，免清洗抽油烟机，钛金鼎釜电饭煲，整体新产品的品质大幅度的提高，并且在多地兴建创新中心。

  第四，积极推动机器人替代人，提高自动化水平，提升生产效率。2013年至2015年美的生产人员从9w多减少到7w多，平均每年减少7000人，累计减少超过20%。从美的的净利率我们大家可以看到一条非常明显的提升轨迹。

  第五，重构销售流程。第一试点定在了洗衣机部门，我们能够正常的看到小天鹅最近4年经营效率大幅提升，T+3的销售流程缩短了产销的流程，极大的提升了生产效率，完全颠覆了以前以产定销的销售模式，转变成以需求来进行生产，未来这一个模式会移植到美的的其他事业部。

  这4年的改造离不开新掌舵人方洪波，我试图从网上找到他的一些视频，同样很遗憾，除了一次裁员风波的大幅报道，基本没10分钟以上的视频报道。我们通过一些文字的报道来了解一下。方洪波极少参加需要公开露面的大型会议，并且很少讲话，很少参加颁奖仪式，他更愿意私下与一些有真知灼见的人聊天至深夜，更喜欢去欧美成功的公司拜访和学习。这说明他是一个低调务实的经理人，更愿意花时间在工作和企业层面，而不太在意虚名。

  面对对手的正面攻击，他表现的也十分平静，两会期间格力电器在广东代表团驻地召开新闻发布会，格力打印了长达数页的资料，讲述了《这些年，美的做过的事》，并公开指责美的学术造假。方洪波下了一道命令，要求他们“唾面自干”，他认为这件事从长远来看根本不值一提，而中国建立起成熟的商业文明尚需时日。这说明他是一个懂得隐忍，并且知道企业最紧迫的事情是做好自身。

  他上任之后取消了高管专用的一部电梯，并直接规定公司副总以下不得配备秘书，还将集团原来300多间高管独立办公室削减到不足30间，高管的小食堂也被一并取消，他与普通员工吃同样的工作餐，挤同一部电梯。这让我想起了美国钢铁行业中的沙漠之花-纽柯钢铁公司。

  他们的董事长曾经讲过他们最成功的不是创新，而是企业的文化和管理，他们做了些什么？

  所有的工人在其子女接受高等教育的4年中可以每年为每个孩子领取额外的2000美元，而经理们则不能享受这种待遇。

  公司的年度报告中按照字母表顺序列出所有雇员（总人数超过9800人），不以职务的不同进行区分。

  每个人穿着统一的绿色防火花夹克，佩戴相同的安全帽。（在大多数工厂，衣帽的颜色因职务高低而不同）

  我们从方洪波的一些改革中隐隐看到了一些这样的影子。正如他自己说的“改掉一万个细节，整个组织的文化或许才能改善。”在来投资这么多年以后我才意识到管理和文化对于一个公司的重要性，万科没有文化就不是今天的万科，恒隆没有文化也没有今天的恒隆，美的新的文化也许正在形成，让我们一同期待。

  正如方洪波所期待的，美的正在向全球化迈进，以后美的可能摘掉“家电”和“中国公司”这两个标签，他更希望以后公司变成“美的科技”。

  前面两项并购主要是为了美的进军国际市场铺路，也就是美的所谓的全球化经营，虽然2016年半年报显示美的集团海外收入达到310亿，占比高达43%，但我们大家都知道美的很多产品还是贴牌为主，自主产品在欧洲，东南亚，日本知名度不高，这三个区域也是中国家电企业最难攻克的阵地，意大利Clivet主要是提高在欧洲的知名度，而对于东芝的并购主要是为了打入日本市场，并且借助东芝的渠道，顺利打入东南亚市场，我相信凭借美的营销方面的能力，未来可提升东芝整体的经营效率。毕竟未来家电企业的增长还需要看国际市场，这方面美的和海尔的步伐更大，格力稍微示弱，这也是由于单一产品结构造成。前几天我在朋友圈看到一个汽车品牌世界各地google搜索量排行，基本被日本车占领，我希望以后我们的祖国的家电产品也能占领全世界。

  并购库卡算是美的进入了一条新跑道，其实在美的并购库卡之前已经和四大机器人公司的安川开了合资公司，合作生产通用机器人。库卡的收购花费292亿人民币，美的公司通过自有资金和贷款来解决，2015年美的净利润127亿，因此收购库卡对美的集团而言压力并非十分巨大。对于库卡的收购对美的有两重意义，第一，美的本身的自动化改造，自身工业机器人需求强大。第二，中国每万名制造业工人只有36部机器人，而德国为292部，日本为314部。未来中国的机器人需求十分巨大，美的正在开辟第二条跑道，希望以后自身成为一家自动化平台和服务商，这样将会使美的从现在的B2C转为B2C和B2B的综合性公司，正如方洪波所期待的从家电公司转变为科技公司。关于收购库卡是否划算，网上有一片很详细的文章，你们可以自行观看（）。

  家电业到底是夕阳产业还是朝阳产业，很多人说这个行业已经是夕阳行业了，美日等企业纷纷退出，所以这个行业没有前景，我不这么认为，首先美日企业的退出的根本原因是无法适应新的家电格局环境，中国家电企业的异军突起，使他们高昂的成本和老化的管理方式与现实格格不入。在日本数码相机出现以前，相机业是一个夕阳行业还是一个朝阳行业？在苹果手机出现以前手机行业到底是一个夕阳行业还是一个朝阳行业？

  日本为何会输？这是由日本文化和企业的运作方式相关的，我们大家都知道日本很多员工都是在一个企业干一辈子，这造就了日本的工匠精神，但是硬币是两面的，工匠精神降低了日本企业的创新力度，这些年日本家电企业的创新力度纷纷被中国和韩国超越，这也是为什么韩国企业在这些年发展的不错，而以前大名鼎鼎的索尼，松下，日立衰败的原因之一。再比如日本是团队合作模式，所有的项目执行都是逐级传递，按部就班，这种流程式的管理造就了早期日本家电业，但是如今已经不适用了，但是由于日本本身企业的管理方式和文化，很难进行自我颠覆，相反中国的家电巨头敢于大胆的进行管理创新，这个在日本人思想里是很难理解的。虽然中国家电企业在很多方面还不如这些发达国家，但是我们正在快速赶超，在这样的一个过程中需要中国家电企业不停地改进革新和变革，以防走上日本企业的老路。

  全球化经营成果，决定未来家电品类的天花板，这中间还包括经营收购品牌以及如何增加自有品牌而非贴牌产品的销量。

  机器人新赛道发展，是否有收购库卡以后整合新赛道的能力，包括自身机器人替代人的进程，以及依靠美的的渠道加速库卡在中国的发展速度。

  今年美的集团的净利润大概在140亿上下，动态估值pe在14左右，自己觉得估值仍算合理，暂时不会进行增持和减持的操作。我持有美的集团，我持有美的集团，我持有美的集团，重要的事情说三遍。返回搜狐，查看更加多